Många av de samtal vi haft med ledningsgrupper det senaste året börjar på ungefär samma ställe. Hållbarhetsfrågorna finns på bordet – ibland som krav från kunder, ibland från ägare eller bank, ibland för att det intern tryck uppifrån eller nerifrån i organisationen. Man vet att man behöver ta tag i det. Men frågan som ofta hänger i luften är: var börjar man, och vad ska det egentligen leda till?
Det är en rimlig fråga. Och svaret är sällan en rapport.
Det vi ser hos de företag som kommit längst är att de slutat behandla hållbarhet som ett sidoprojekt med egen budget och egen ansvarig. De har börjat ställa hållbarhetsfrågorna där affärsfrågorna ställs – i strategiarbetet, i affärsmodellen, i inköpsdialoger, i kundmöten, i produktutveckling. Det ändrar inte bara vad man gör. Det ändrar hur man tänker.
Det handlar om att se hållbarhet som en lins att titta genom, snarare än en box att bocka av.
Vad väcks av den linsen?
Frågor om resursanvändning som leder till kostnadsreduktion. Frågor om leverantörsrisker som leder till mer robusta inköp. Frågor om kundkrav som leder till nya erbjudanden. Frågor om kompetensförsörjning som leder till ett mer inkluderande arbetssätt. Frågor om varumärke som leder till tydligare positionering.
Var och en av dessa frågor är en affärsfråga. Hållbarhet är ingången – affärsutvecklingen är utkomsten.
Det kräver struktur. Det kräver data. Det kräver att rätt människor sitter i samma rum och pratar om samma sak. Och det kräver ofta hjälp utifrån – inte för att kompetensen saknas internt, utan för att det behövs en som håller i processen, ställer de obekväma frågorna och hjälper organisationen att faktiskt komma framåt.
Den här serien är skriven för er som redan vet att hållbarhet är viktigt – och som vill veta vad man gör med det nu. Vi kommer gå igenom regelverkens förändring, cirkulära affärsmodeller, inköp som hävstång, värdekedjan som samarbetsarena, inkludering som affärskraft och hur man går från nuläge till konkret handlingsplan.
Långt ifrån som en checklista; mer som ett resonemang från verkligheten.
Var i den här resan befinner sig din organisation just nu – och vad är det som gör att ni inte kommit längre?
CSRD förändras – hållbarhetsfrågorna består
Spelplanen har rört sig mycket det senaste året. Omnibusförslaget har skapat utrymme för en del organisationer att andas ut – färre företag omfattas, tidplanerna har skjutits fram, kraven har justerats. Det är förståeligt att många valt att avvakta.
Men det finns en viktig distinktion mellan att regelverket förändras och att frågorna försvinner.
Kunderna ställer fortfarande frågor om er klimatpåverkan. Bankerna vill fortfarande förstå er exponering mot hållbarhetsrisker. Upphandlande organisationer bygger in hållbarhetskrav i sina processer. Och de stora bolagen i era värdekedjor – de som faktiskt omfattas av CSRD – behöver data från sina leverantörer för att klara sin egen rapportering. Det kravet försvinner inte för att ni själva slipper rapportera.
Vi ser ofta att företag som pausat hållbarhetsarbetet med hänvisning till regelosäkerheten hamnar i ett besvärligt läge när kraven plötsligt konkretiseras – från en stor kund, inför en refinansiering eller i en upphandling. Då är det för sent att börja bygga struktur.
Det som håller över tid är inte en rapport. Det är ett arbetssätt.
Företag som kommit längst har inte byggt sitt hållbarhetsarbete runt ett regelverk. De har byggt det runt sina egna affärsfrågor – och sedan sett till att ha data, processer och ansvar på plats som också svarar mot externa krav när de kommer.
Det är en annan startpunkt. Inte “vad kräver CSRD?” utan “vad behöver vi förstå om vår verksamhet för att fatta bättre beslut – och hur ser vi till att den informationen också är användbar externt?”
Den distinktionen låter liten. I praktiken avgör den om hållbarhetsarbetet sitter i en stab eller i verksamheten.
Regelverken kommer fortsätta röra sig. Det är rimligt att följa dem och anpassa sig. Men de företag som bygger struktur, samlar rätt data och integrerar hållbarhetsfrågorna i sitt ordinarie beslutsfattande kommer ha en fördel som inte beror på vilket direktiv som gäller just nu.
Det är en mer stabil plats att stå på.
Har er organisation byggt ert hållbarhetsarbete runt ett regelverk – eller runt era egna affärsfrågor?
Mer än rapportering
Det finns en föreställning som sitter hårt i många organisationer: att hållbarhetsarbete i grunden handlar om att mäta, dokumentera och rapportera. Att det är en kostnad man tar för att möta krav utifrån.
Det är en rimlig slutsats om man tittat på hållbarhet genom regelverkslinsen. Men det är en dyr föreställning att hålla fast vid.
De företag som börjat behandla hållbarhet som en integrerad del av affärsutvecklingen ser något annat. De ser att frågor om resursanvändning leder till konkreta kostnadsbesparingar. Att ett strukturerat arbete med leverantörsrisker ger mer robusta inköp och färre obehagliga överraskningar. Att ett tydligt hållbarhetserbjudande öppnar dörrar hos kunder som annars hade gått vidare. Att ett inkluderande arbetssätt attraherar kompetens som annars väljer bort dem.
Det är inte abstrakta vinster. Det syns i marginaler, i kundrelationer och i förmågan att rekrytera.
Hållbarhet i strategi och affärsmodell
En av de mer konkreta frågorna vi brukar ställa tidigt i ett uppdrag är: var i er affärsmodell skapar eller förstör ni värde ur ett hållbarhetsperspektiv? Frågan är enkel. Svaret är sällan det.
Det handlar om att förstå vilka resurser verksamheten är beroende av – och hur sårbara de är. Det handlar om att se var i värdekedjan de största riskerna och möjligheterna finns. Det handlar om att koppla hållbarhetsambitionerna till det som faktiskt driver intäkter och kostnader.
Många organisationer har redan mer på plats än de tror. Initiativ som sparar energi, materialval som gjorts av andra skäl, kunddialoger som rört hållbarhetsfrågor utan att det kallats det. Det saknas ofta inte aktiviteter – det saknas en struktur som håller ihop dem och gör dem synliga, både internt och externt.
Från sidoprojekt till kärnfråga
Att flytta hållbarhet från en stabs- eller CSR-funktion till att vara en levande del av strategiarbetet kräver inte en organisationsöversyn. Det kräver att rätt frågor ställs i rätt sammanhang – i affärsplaneringen, i investeringsbeslut, i produktutveckling, i kunddialoger.
Det är här det börjar bli affärsutveckling på riktigt. Inte för att man döpt om det, utan för att kopplingarna är på plats.
Cirkulära affärsmodeller – när värde får längre liv
Cirkulär ekonomi har blivit ett av de där begreppen som alla nickar åt men färre vet vad de ska göra med. Det är synd, för bakom begreppet finns några av de mer konkreta affärsmöjligheterna i hållbarhetsarbetet just nu.
Grundtanken är enkel: håll värdet i produkter, material och resurser så länge som möjligt. Det låter självklart. I praktiken kräver det att man utmanar hur affärsmodellen är byggd.
Ta ett tillverkande företag som säljer en produkt. Den traditionella modellen är linjär – tillverka, sälja, glöm bort. Det finns inga intäkter efter att produkten lämnat fabriken, och inget affärsmässigt incitament att bry sig om vad som händer sedan. En cirkulär logik vänder på det. Vad händer om du i stället säljer funktion – tillgänglighet, prestanda, resultat – och behåller ägarskapet av produkten? Plötsligt har du ett starkt egenintresse i att produkten håller länge, går att reparera och kan uppgraderas. Det är inte bara hållbarare. Det är en annan och ofta mer stabil intäktsmodell.
Det är ett exempel. Det finns många fler.
Var finns möjligheterna?
Återbruk och remanufacturing – att ta tillbaka uttjänta produkter, renovera och sälja vidare – skapar både kostnadsbesparingar i materialförsörjning och nya intäktsströmmar. Serviceavtal och underhållskontrakt förlänger kundrelationen och ger återkommande intäkter. Delningsmodeller och pooling av utrustning minskar kapitalbindning, hos er och hos kunden. Restflöden som tidigare sågs som avfall kan bli råmaterial för någon annan – ibland inom den egna koncernen, ibland i ett nytt partnerskap.
Gemensamt för alla dessa är att de kräver en förändrad syn på vad man egentligen säljer – och till vem, och hur länge.
Det är inte en teknisk fråga. Det är en strategisk.
Vi ser ofta att cirkulära initiativ startar som miljöprojekt och fastnar där. De når sällan affärsutvecklingsagendan för att ingen har gjort kopplingen till intäkter, marginaler och kundvärde. Det är en förlust – både affärsmässigt och hållbarhetsmässigt.
De företag som lyckas är de som ställer frågan tidigt: vad skulle hända med vår affärsmodell om vi tog ansvar för produkten hela vägen? Svaret är inte alltid att man ska byta modell helt. Men frågan brukar öppna dörrar som annars förblir stängda.
Här finns ofta mer värde än vad som syns vid första genomgången.
Cirkulära inköp – där hållbarhet möter resultaträkningen
Inköp är ett av de områden där hållbarhetsarbetet snabbast kan få konkret genomslag – och ändå är det ofta ett av de senaste att beröras när hållbarhetsstrategin ska implementeras. Det finns en logik i det: inköp är redan ett pressat område med fokus på pris, leveranssäkerhet och avtalsjuridik. Att lägga till ett hållbarhetslager upplevs lätt som ytterligare komplexitet.
Men det är en missvisande bild. Hållbarhet i inköp handlar till stor del om samma saker som alltid drivit bra inköpsarbete: leverantörskvalitet, riskhantering, resurseffektivitet och långsiktiga relationer. Hållbarhetsperspektivet skärper de frågorna – det ersätter dem inte.
Kravställning som hävstång
En av de mer kraftfulla mekanismerna i hållbara inköp är kravställning uppåt i värdekedjan. När ett medelstort bolag ställer tydliga krav på sina leverantörer – om ursprung, klimatpåverkan, arbetsvillkor, materialval – sprider det sig. Det är så förändring faktiskt rör sig i värdekedjor, inte genom att alla företag rapporterar var för sig utan genom att krav och förväntningar vandrar längs kedjan.
Det kräver dock att kraven är genomtänkta. Generiska hållbarhetsfrågeformulär som skickas ut till hundra leverantörer utan uppföljning skapar administrativt arbete utan affärsnytta. Det som fungerar är prioriterad kravställning – att identifiera vilka leverantörer och inköpskategorier som har störst påverkan och börja där.
Livscykelperspektivet förändrar kalkylen
Ett av de mest underskattade verktygen i hållbara inköp är livscykelkostnaden. Att köpa billigast i anskaffningsögonblicket är sällan billigast över tid. En maskin som är dyrare att köpa men kräver hälften så mycket underhåll och håller dubbelt så länge ser annorlunda ut i en livscykelkalkyl. Detsamma gäller material som går att återvinna, komponenter som går att uppgradera, tjänster som inkluderar återtagning.
Vi ser ofta att den här kalkylen saknas helt i inköpsbeslutet – inte för att ingen bryr sig, utan för att systemen och processerna inte är byggda för att fånga den informationen. Det är ett konkret gap att stänga.
Återbruk och restvärde som inköpsstrategi
Att köpa begagnat, renoverat eller remanufactured är fortfarande underutnyttjat i många organisationer – trots att det ofta ger lägre kostnad, acceptabel kvalitet och lägre klimatpåverkan. Detsamma gäller att tänka på restvärde redan vid anskaffning: vad är det här värt om tre år, och finns det en marknad för det?
Värdekedjan som utvecklingsarena
De flesta hållbarhetsfrågor löser sig inte inom ett enskilt företags väggar. Det är en insikt som börjar landa hos fler ledningsgrupper – men som fortfarande är svår att omsätta i praktiken.
Ta klimatpåverkan. För de flesta företag sitter den stora delen av utsläppen inte i den egna verksamheten utan i vad man köper och i vad kunderna gör med det man säljer. Scope 3, med andra ord. Det är också där de stora möjligheterna till förbättring finns – och där det krävs samverkan för att något ska hända.
Det låter abstrakt. I praktiken handlar det om ganska konkreta saker.
Gemensamma mål skapar rörelse
Ett av de mer kraftfulla stegen ett företag kan ta är att sätta gemensamma hållbarhetsmål med sina viktigaste leverantörer och kunder. Inte som ett krav ovanifrån, utan som en gemensam agenda. Vad vill vi uppnå tillsammans? Var finns de största vinsterna – i materialval, i logistik, i produktdesign, i hur vi delar data?
De företag som gjort det beskriver ofta en tydlig förändring i relationen. Det blir en annan typ av samtal. Mer strategiskt, mer långsiktigt, mer ömsesidigt beroende. Det är svårare att byta leverantör när man byggt gemensamma mål och processer – och det är precis lika svårt för leverantören att byta kund.
Hållbarhetssamarbete bygger med andra ord starkare affärsrelationer. Det är en underskattad effekt.
Data som gemensamt språk
En av de praktiska trösklarna i värdekedjesamarbete är data. Vem äger vilken information? Hur delas den? Hur säkerställer man att den är tillförlitlig?
Vi ser ofta att företag sitter på mer relevant data än de tror – men att den finns i olika system, i olika format, hos olika funktioner. Att börja kartlägga vad man faktiskt vet om sin värdekedja är ett konkret första steg som ofta ger överraskande insikter. Både om var riskerna finns och om var det finns outnyttjat samarbetsutrymme.
Praktiska förbättringar som skapar dubbel nytta
Det behöver inte börja med stora strategiska initiativ. Många av de mest värdefulla förändringarna i värdekedjan börjar med en specifik fråga: kan vi förpacka annorlunda och minska spill? Kan vi samordna transporter? Kan vi dela information om prognoser så att leverantören slipper bygga buffertar?
Varje sådan förbättring har en hållbarhetseffekt. Den har också en kostnadseffekt. Det är den kombinationen som gör värdekedjan till en av de mest konkreta arenorna för hållbarhetsarbete som faktiskt rör sig framåt.
Det kräver dock att någon håller i processen. Att det finns en struktur för hur samarbetet bedrivs, hur målen följs upp och hur ansvaret fördelas. Utan det rinner initiativen ut i sanden – inte för att viljan saknas, utan för att vardagen tar över.
Det är här extern hjälp ofta gör mest nytta. Inte för att ersätta det interna arbetet, utan för att ge det struktur och kontinuitet.
Vilka relationer i er värdekedja har störst potential – och när hade ni senast ett strategiskt hållbarhetssamtal med en av dem?
Inkludering som innovationskraft
De flesta företag skulle beskriva sig själva som öppna och välkomnande. Frågar man ledningsgruppen om de värdesätter mångfald svarar nästan alla ja. Frågar man om de aktivt arbetar med inkludering som en del av sin affärsstrategi – då tunnas svaren ut.
Det är en viktig distinktion. Att vara välkomnande är en inställning. Att arbeta med inkludering är något man gör, systematiskt och med ett tydligt syfte.
Och syftet är inte i första hand att göra rätt – även om det spelar roll. Syftet är att bygga en organisation som attraherar fler av de bästa människorna, förstår fler av sina kunder och löser problem på fler sätt än konkurrenterna.
Kampen om kompetensen är redan här
Kompetensförsörjning är en av de mest konkreta utmaningarna för tillväxtföretag i södra och västra Sverige just nu. Många branscher vittnar om att det är svårt att hitta rätt personer – och ännu svårare att behålla dem.
Det vi ser är att företag med ett genuint inkluderande arbetssätt har ett strukturellt övertag i den kampen. De rekryterar från en större pool. De behåller medarbetare längre. De skapar en kultur där fler vill jobba – och där fler berättar för andra att de vill jobba.
Det handlar om kön, ålder, etnicitet, språk, bakgrund, funktionsvariationer och livserfarenheter. Inte som kvoter eller symbolpolitik, utan som en medveten strategi för att bygga en organisation som speglar verkligheten – och som drar nytta av det.
En organisation där en 55-årig kvinna med internationell bakgrund, en ung ingenjör från en annan del av världen och en erfaren tekniker med funktionsvariation sitter i samma rum och löser samma problem – den organisationen ser saker som en homogen grupp aldrig ser. Det är inte en trevlig tanke. Det är ett konkurrensfördelar.
Kunderna ser det också
Inkludering är inte bara internt. Det syns i hur ett företag kommunicerar, i vilka röster som hörs utåt, i hur man möter kunder med olika bakgrunder och behov.
Företag som speglar sin omvärld – i sin personal, i sitt ledarskap, i sin kommunikation – bygger förtroende hos en bredare kundkrets. De förstår fler kundbehov. De missar färre affärer av skäl som aldrig sätts ord på.
Det är svårt att mäta direkt. Men det är lätt att känna igen i efterhand – när man förlorat en affär till ett företag som förstod kunden bättre.
Från välkomnande till aktivt arbete
Att gå från att vara välkomnande till att aktivt arbeta med inkludering kräver inte en stor organisationsöversyn. Det kräver att frågorna ställs konkret: hur ser vår rekryteringsprocess ut – och vilka sållar vi bort utan att vi vet om det? Hur ser representationen ut i ledningsgrupp och mellanchefslager? Hur upplever medarbetare med olika bakgrunder att de faktiskt kan bidra och påverka?
De frågorna är obekväma. De är också värdefulla. Svaren pekar nästan alltid mot något som går att förbättra – och som har direkt koppling till förmågan att attrahera, behålla och utveckla de människor som verksamheten är beroende av.
Det kan låta enkelt. I praktiken kräver det både struktur och mod.
Hur ser er organisation ut jämfört med era kunder, era marknader och den kompetens ni vill attrahera – och vad berättar den bilden?
Från nuläge till handlingsplan
Det här är det inlägg där vi landar. Inte för att hållbarhetsarbetet tar slut här – utan för att det börjar på riktigt.
En av de vanligaste situationerna vi möter är organisationer som har gjort en hel del redan. Det finns initiativ, det finns ambitioner, det finns enskilda funktioner som drivit på. Men det saknas en samlad bild. Ingen vet riktigt vad som faktiskt finns på plats, vad som är mest väsentligt att prioritera och vad nästa konkreta steg är.
Det är ett vanligt läge. Och det är ett bra läge att börja från.
Nuläget är mer värdefullt än man tror
Det första steget är att ta reda på var man faktiskt står. Inte som en akademisk övning, utan som ett praktiskt underlag för beslut. Vad gör vi redan? Vad mäter vi? Var finns data och var saknas den? Vilka krav möter vi från kunder, ägare, banker och upphandlare – och hur väl svarar vi mot dem idag?
En strukturerad nulägesanalys brukar ge tre saker: överraskningar åt det positiva hållet – man har mer på plats än man trott – tydliga gap som behöver adresseras, och en gemensam bild i ledningsgruppen som ofta saknats.
Den gemensamma bilden är ofta det mest värdefulla. Hållbarhetsfrågor har en tendens att leva i parallella spår – miljöchefen har sin bild, inköp har sin, HR har sin, affärsutveckling har sin. Att samla dem är i sig ett steg framåt.
Väsentlighetsanalys – prioritera rätt frågor
Alla hållbarhetsfrågor är inte lika viktiga för alla företag. En väsentlighetsanalys hjälper organisationen att identifiera var den faktiska påverkan finns – och var intressenterna, kunder, medarbetare, ägare, samhälle, ställer de högsta förväntningarna.
Det är ett analytiskt arbete, men också ett samtal. Med ledningsgruppen, med medarbetare, ibland med kunder och leverantörer. Resultatet är en prioritering som är förankrad – inte en lista som någon producerat på ett kontor utan att ha pratat med verksamheten.
En välgjord väsentlighetsanalys skär bort brus och gör det tydligt var energin ska läggas. Det är ett av de mer befriande stegen i hållbarhetsarbetet, för de företag som gjort det.
Handlingsplanen – konkret, affärsnära, möjlig att driva
Med nuläge och prioriteringar på plats är handlingsplanen nästa steg. Och det är här det avgörs om hållbarhetsarbetet faktiskt händer eller förblir en intention.
En bra handlingsplan är inte ett hållbarhetsdokument. Det är ett verksamhetsdokument. Det har ägare, tidplaner, koppling till ordinarie affärsplanering och tydliga mål som går att följa upp. Det är tillräckligt ambitiöst för att skapa rörelse, men tillräckligt konkret för att inte fastna i analysfasen.
Vi ser ofta att det är i övergången från analys till handling som det kör ihop sig. Inte för att organisationen inte vet vad den ska göra, utan för att det saknas ett tydligt uppdrag, en tydlig ägare och en process som håller trycket uppe när vardagen tar över.
Det är en lösbar utmaning. Men den kräver att någon faktiskt äger frågan – och att ledningen ger den det utrymme den behöver.
Och sen då?
Hållbarhetsarbete är inte ett projekt som avslutas. Det är en del av hur verksamheten utvecklas över tid. Kraven förändras, möjligheterna förändras, omvärlden förändras. Det som håller är inte en perfekt plan från dag ett – det är förmågan att följa upp, justera och fortsätta.
De organisationer som kommit längst har inte nödvändigtvis börjat smartast. De har börjat – och fortsatt.
Det är egentligen det enda som skiljer dem från alla andra.
Vad skulle en strukturerad nulägesanalys ge er organisation – och vad är det som gjort att ni inte gjort den ännu?